研究过程
霍桑研究始于1924年,最初,研究是由西方电气公司的工业工程师们设计的,目的是检查不同的照明水平对工人生产率的影响。研究人员建立了试验组和对照组,试验组被给予不同的照明强度,而对照组则保持原有的照明强度不变。工程师们原来估计个人的产量与光线亮度有直接关系,但是,他们发现当试验组的亮度增加时,两个组的产量都增加了。更令工程师们惊异的是,当试验组亮度水平下降时,两个组的生产率继续提高。事实上,只当光线亮度降至月光的水平时,试验组的生产率才有所下降。工程师们得出结论,照明强度与生产率没有直接关系,但他们不能解释他们所目睹的工人的行为。
到1927年,西方电气公司的工程师们邀请哈佛大学的埃尔顿·梅奥(Elton Mayo)教授作为顾问加入研究。于是试验又重新开始,一直持续到1932年。新的试验包含大量的试验方案,其中有工作的重新设计,改变工作周和工作日的长度,在工作中间引入休息时间,以及个人工资计划和群体工资计划的比较等。例如,其中一项试验设计是用于评估群体计件奖金制度对群体生产率的影响。结果表明,奖金计划对工人生产率的影响小于群体的压力、接纳和安全感的影响,由此得出结论,群体的社会准则或标准是决定工人个人行为的关键要素。
学者们公认霍桑研究对管理思想的演变方向有显著的影响。梅奥的结论是:行为和情绪是密切相关的;群体对个人的行为有巨大影响;群体工作标准规定了单个工人的产量;在决定产量方面,金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。这些结论导致在组织如何发挥功能和获取目标方面对人的因素的新的重视,同时也导致家长式管理的增多。这些结果的一个解释是试验中的工人愿意成为关注的中心。工人反应积极,因为管理者在关心着他们。这种现象被称为霍桑效应。当人们受到关注时,他们的行为趋向于与以往有所不同,这是因为他们对情况对他们的需求做出了回应。在工厂里,当雇员参与某个项目时,不管该项目是否有价值,雇员的表现都较好。从霍桑研究得到的另一个有用的结论是:与工人之间进行有效的沟通对成功的管理是很重要的。
霍桑试验包括以下四个实验:
照明实验时间从1924年11月至1927年4月。
当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点,认为也许影响工人生产效率的是疲劳和单调感等,于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳,使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现,照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是:当实验组照明度增大时,实验组和控制组都增产;当实验组照明度减弱时,两组依然都增产,甚至实验组的照明度减至0.06烛光时,其产量亦无明显下降;直至照明减至如月光一般、实在看不清时,产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然,失去了信心。
从1927年起,以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来,继续进行。
福利实验福利实验是继电器装配测试室研究的一个阶段,时间是从1927年4月至1929年6月。
实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现,不管福利待遇如何改变(包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等),都不影响产量的持续上升,甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。
后经进一步的分析发现,导致生产效率上升的主要原因如下:
1、参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话,她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。
2、成员间良好的相互关系。
访谈实验研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答,但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外,得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈,工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点,及时把访谈计划改为事先不规定内容,每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时,多听少说,详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。
工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满,无处发泄,访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅,士气提高,使产量得到提高。
群体实验群体实验是银行电汇室研究。
梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。
实验者原来设想,实行这套奖励办法会使工人更加努力工作,以便得到更多的报酬。但观察的结果发现,产量只保持在中等水平上,每个工人的日产量平均都差不多,而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现,这个班组为了维护他们群体的利益,自发地形成了一些规范。他们约定,谁也不能干的太多,突出自己;谁也不能干的太少,影响全组的产量,并且约法三章,不准向管理当局告密,如有人违反这些规定,轻则挖苦谩骂,重则拳打脚踢。进一步调查发现,工人们之所以维持中等水平的产量,是担心产量提高,管理当局会改变现行奖励制度,或裁减人员,使部分工人失业,或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。
这一试验表明,为了维护班组内部的团结,可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式群体”的概念,认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体,这种群体有自己的特殊的行为规范,对人的行为起着调节和控制作用。同时,加强了内部的协作关系。2
1933年,梅奥出版了《工业文明的人类问题》。
研究结论1、以前的管理把人假设为“经济人”,认为金钱是刺激积极性的唯一动力;霍桑实验证明人是“社会人”,是复杂的社会关系的成员,因此,要调动工人的生产积极性,还必须从社会、心理方面去努力。
2、以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约,霍桑实验证实了工作效率主要取决于职工的积极性,取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。
3、以前的管理只注意组织机构、职权划分、规章制度等,“霍桑实验”发现除了正式组织外还存在着非正式团体,这种无形组织有它的特殊情感和倾向,左右着成员的行为,对生产效率的提高有举足轻重的作用;
4、以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段,而“霍桑实验”发现工人所要满足的需要中,金钱只是其中的一部分,大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和谐、归属感。因此,新型的领导者应能提高职工的满足感,善于倾听职工的意见,使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。
5、以前的管理对工人的思想感情漠不关心,管理人员单凭自己个人的复杂性和嗜好进行工作,而“霍桑实验”证明,管理人员,尤其是基层管理人员应像霍桑实验人员那样重视人际关系,设身处地地关心下属,通过积极的意见交流,达到感情的上下沟通。
6、“霍桑实验”及梅奥的见解提出了领导活动中一个值得重视的问题,即非正式组织对领导效能的影响。企业中存在着非正式组织。企业中除了存在着为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外,还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益,使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖,有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。
7、霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论对于人的假设,表明了工人不是被动的、孤立的个体,他们的行为不仅仅受工资的刺激;影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件,而是工作中的人际关系。
霍桑效应霍桑效应就是当人们在意识到自己正在被关注或者观察的时候,会刻意去改变一些行为或者是言语表达的效应,指那些意识到自己正在被别人观察的个人具有改变自己行为的倾向。心理学上的一种要求特征。20世纪20-30年代,美国研究人员在芝加哥西方电力公司霍桑工厂进行的工作条件、社会因素和生产效益关系实验中发现了实验者效应,称霍桑效应。比如让员工将自己心中的不满发泄出来;由于受到额外的关注而引起绩效或努力上升。霍桑效应的基本条件是,重要的工作环境属性能够被大量捕获,没有暗藏的或隐晦的信息。3
基本特点优点:1、能够清楚地发现员工关心的事项。
2、如果模型建设适当、准确地话,它所给出的解决生产力的办法具有长期的、可持续的特点。
3、对员工工作条件进行持续性衡量评估,有助于管理者指定长期的战略决策。
缺点:1、一些内在的工作环境属性难以辨识,如组织动力。
2、生产力模型的参数选择a、b、c比较主观,取决于管理人员的个人认识。
3、关键性的工作环境属性是动态的,模型需要不断调整反映现实情况。
4、从总体上来看,生产力模型的准确度与管理人员的个人判断力、敏锐性紧密相关。